Nos réalisations

  • Cas 1: Renforcer une culture de gestion du changement au sein d’une équipe de gestion de l’information et des TI

    Nous avons entamé le mandat avec l’équipe de gestion des TI, en concevant, développant puis en facilitant des séances de travail portant sur l’évaluation, la formation et le coaching de groupe. L’idée de base était d’amener l’équipe de gestion à définir et examiner les forces et faiblesses de leur culture de gestion du changement. La formation offerte cherchait à suggérer de nouvelles pratiques exemplaires, notamment en ce qui a trait à la réflexion systémique, à l’intelligence transformationnelle et à la théorie de la complexité. Celles-ci offraient une perspective très différente des pratiques couramment utilisées par les équipes de gestion de l’information et des TI, par exemple dans le cadre de la gestion du changement dans un projet.

    Le client avait déjà des processus sophistiqués offrant structure, répétabilité, et résultats de haute qualité. Nous avons opté pour un cadre de référence particulier en matière de maturité organisationnelle – le People Capability Maturity Model développé par l’université Carnegie Mellon – qui nous servirait de base pour l’élaboration de pratiques exemplaires pour la gestion et le développement des effectifs.

    “...nous avons développé des groupes d’agents de changement respectés à l’intérieur..."

    Grâce à un mécanisme de consultation, nous avons conçu et développé une façon d’identifier puis d’analyser les forces et faiblesses du cadre structurel, tant au niveau méthodologique qu’humain. Parallèlement, nous avons développé des groupes d’agents de changement respectés à l’intérieur de chaque direction de l’organisation.

    Tout au long des phases de planification et d’implantation, nous avons prêté main-forte au groupe de travail dans ses démarches de consolidation des compétences transformationnelles, en soutenant le développement des aptitudes de leadership, en guidant le processus de transformation, en modifiant les structures existantes, en analysant les plus récentes données, en peaufinant le système de suivi et en mettant activement à profit les ressources humaines.

    Nous avons surmonté plusieurs écueils durant ce mandat – tout particulièrement celui de bien définir et d’expliciter un nouveau schéma mental itératif et émergent. Celui-ci faisait en effet le saut entre une structure auparavant linéaire – presque passive – à une structure dynamique, où la variable émotionnelle dictait la marche à suivre. Cette transformation majeure mettait au défi les gestionnaires de s’ouvrir à la notion d’ambiguïté et de mettre à profit la gestion comportementale afin d’atteindre les objectifs de changement durable.

    Tâches réalisées

    Phase 1

    • Analyse exhaustive du processus transformationnel déjà en place
    • Établissement d’une compréhension commune des enjeux du projet avec les équipes de gestion de l’information et des TI
    • Évaluation du répertoire des compétences organisationnelles et recommandations pour y intégrer les notions de gestion du changement et d’intelligence transformationnelle.

    Phase 2

    • Consultation des résultats de deux enquêtes distinctes et implication de la haute direction afin de déterminer les étapes nécessaires à la bonne marche du projet ;
    • Présentation du projet à l’équipe dans le contexte du forum sur le leadership ;
    • Travail en collaboration avec l’équipe de direction pour définir l’étendue et les points d’intervention du projet ;
    • Travail en collaboration avec l’équipe de direction pour former un comité directeur et pour identifier les agents de changement pertinents au projet ;
    • Travail en collaboration avec le comité directeur et mise à profit des agents de changement afin de concevoir une approche et de nourrir l’environnement d’apprentissage favorable au changement ;
    • Soutien aux équipes de gestion de l’information et des TI au cours des différentes phases pour tous les aspects liés à l’implication et à la communication.
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  • Cas 2: Favoriser le développement des aptitudes de leadership par les Cercles de coaching

    Les cercles de coaching sont un des outils les plus efficaces pour soutenir l’intégration au quotidien de nouvelles aptitudes de leadership au sein d’une haute direction. Dans un univers qui évolue et se complexifie constamment, il ne s’agit plus simplement de savoir résoudre des problématiques pour être un bon meneur de troupes. Celui ou celle-ci se doit de jeter un regard critique sur ses expériences passées et d’en tirer des leçons pertinentes et constructives pour faire face à de nouvelles situations.

    Dans le but de soutenir une approche de coaching dans le cadre d’un programme de développement du leadership, nous nous basons sur cette définition pratique de ce qu’est l’apprentissage par l’action : « À la fois processus et programme de formation, il réunit un petit groupe de personnes devant résoudre des problèmes réels tout en identifiant ce qu’ils en retirent – collectivement et individuellement – et comment ces enseignements profitent à l’ensemble de l’organisation » – Marquardt, 1999.

    Cette approche de coaching a été d’un précieux secours lorsque nous avons noté que les membres de la direction éprouvaient des difficultés notoires à travailler efficacement ensemble. Le niveau d’interaction était minimal et chacun se contentait de ne parler que de ses propres initiatives. Il fut constaté que la quantité d’information partagée était volontairement restreinte pour éviter la critique ou le blâme. Le personnel avait l’impression que le fait d’interroger un collègue, d’émettre une suggestion ou de remettre en question ses décisions créerait des tensions et mènerait même à des attaques verbales. Par conséquent, leur niveau de créativité demeurait peu élevé, leur capacité de trouver une solution globale à peu près nulle, créant au final un sentiment d’isolement et un besoin d’aide criant. S’ajoute à tout ceci le fait que l’entreprise était au beau milieu d’une restructuration majeure et que les employés tentaient de s’adapter à un environnement en brusque mutation.

    “...améliorer les aptitudes d’apprentissage, mais aussi de travail d’équipe au sein de l’organisation"

    L’une de nos initiatives fut d’instaurer des rencontres de cercle de coaching mensuelles afin d’améliorer les aptitudes d’apprentissage, mais aussi de travail d’équipe au sein de l’organisation. Cela a eu pour effet de transformer la façon d’interagir du personnel, mais également d’augmenter leur niveau d’influence et leur capacité d’adaptation.

    De pair avec le chef de la direction, nous avons conçu des ateliers d’une journée traitant du partage de l’information. Pendant ces réunions, chaque directeur se voyait allouer un temps de parole équivalent pour parler des problématiques d’un projet donné, l’idée directrice étant de définir les objectifs à atteindre.   Les projets retenus furent choisis suite à une concertation entre le chef de la direction, le directeur lié au projet et le consultant.

    À chaque prise de parole, l’auditoire se devait de focaliser sur le sujet abordé et sur la requête formulée au groupe par le locuteur. Après avoir parlé, celui ou celle-ci avait pour mission de nourrir la réflexion des autres sur les aspects sous-jacents de la problématique en soumettant des questions objectives.

    Après un premier atelier passablement laborieux, la suite des rencontres allait être couronnée de succès. Au début, tous restaient ancrés dans leurs vieilles habitudes, demeurant sur leur garde et prudemment polis sans se risquer à poser une question déstabilisante. Malgré nos encouragements en amont de l’atelier, leur volonté d’affronter le changement était refrénée par leurs vieux réflexes. À titre de facilitateurs, nous avons braqué les projecteurs sur ce schéma classique en faisant appel à la méthodologie des cercles de coaching, permettant ainsi aux intervenants de jeter un regard neuf sur leur dynamique de groupe. Dès cet instant, nous avons pu assister à une transformation radicale des façons de travail de l’équipe. Chaque individu devenait de plus en plus concerné par les problèmes de leurs coéquipiers, sans pour autant blâmer qui que ce soit. Non seulement l’équipe avait-elle transformé sa manière de procéder, mais elle avait réussi à passer d’une équipe de directeurs à une équipe de direction.

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  • Cas 3: Feedback 360° : Faire éclore le plein potentiel de leadership

    Dans l’idée de soutenir les gestionnaires de direction et de promouvoir leur épanouissement, nous avons mis sur pied un programme de développement du leadership intégrant un processus de Feedback 360o. Ce processus permet d’évaluer les aptitudes existantes pour ensuite les faire prospérer utilement. Dans un même temps, le programme vise à développer une dynamique d’équipe efficiente qui valorise l’apprentissage en continu. Le Feedback 360o cherche à inspirer aux employés le sentiment qu’ils peuvent offrir et recevoir une rétroaction en toute confiance à l’égard de leurs collègues et superviseurs.

    Nous avons eu recours à ce programme pour un client qui venait d’effectuer récemment des changements en profondeur au sein de sa structure organisationnelle. Au moment de son implantation, le personnel semblait tout à fait à l’aise avec cette façon de procéder, alors que les gestionnaires, toujours en phase d’adaptation, éprouvaient certaines réticences. Les relations au sein de l’équipe de direction étaient harmonieuses et plusieurs nouveaux venus au sein de celle-ci vivaient toujours leur lune de miel. Le niveau de performance était adéquat, mais quelques directeurs avaient encore besoin d’un petit coup de pouce pour endosser pleinement leurs responsabilités.

    “Ces compétences ont servi de ligne directrice pour établir ce qu’on attend d’eux en tant que leaders dans la fonction publique fédérale."

    Notre intervention et notre approche à 360o se sont donc échafaudées sur les compétences clés de leadership mises de l’avant dans la fonction publique fédérale. Ces compétences ont servi de ligne directrice pour établir ce qu’on attend d’eux en tant que leaders dans la fonction publique fédérale. L’un des défis soumis par le Feedback 360o est de démontrer une réelle ouverture face à la rétroaction. De concert avec l’équipe, nous avons élaboré un processus de feedback puis défini les intentions et buts de cet exercice. La formation accordait une large place à la communication active, afin d’assurer la réussite du mandat et la juste compréhension par le personnel de la démarche en amont du processus d’évaluation.

    Pour chaque gestionnaire, nous avons :

    •   préparé une évaluation rigoureuse et analysé ses résultats ;
    •   présenté ces résultats individuellement afin d’identifier un point de mire précis pour leur démarche de développement ;
    •   aidé à déterminer les buts et étapes spécifiques de leur plan de développement ;
    •   offert du coaching sur une base régulière dans le but de les pousser à aller de l’avant dans leur cheminement.

    Au terme de ces actions, l’initiative porta ses fruits dans la plupart des cas. Les gestionnaires apprécièrent grandement le fait d’avoir pu examiner leurs forces et leurs faiblesses, en plus d’avoir pu identifier des façons d’améliorer non seulement leurs compétences en leadership, mais également de s’améliorer en tant qu’individus.

    L’un des directeurs impliqués était tout particulièrement réfractaire à la démarche et s’est même senti agressé au moment de la présentation de son évaluation. Cette difficulté à recevoir et accepter certains résultats négatifs allait même créer une tension palpable au sein de l’équipe. Dans le but de trouver une sortie positive à cette impasse, le consultant alloua du temps de coaching supplémentaire à ce participant. On aborda d’abord la question de sa réaction à la situation, et non aux résultats eux-mêmes. Il fallait l’aider à accepter que la perception des autres pouvait être différente de celle qu’il avait de lui-même. D’autres séances à trois – en compagnie de son supérieur qu’il estimait – permirent de soumettre la situation à l’épreuve des faits. Après quelques semaines, il fut en mesure d’accepter les conclusions. Cet exemple démontre combien il peut être parfois difficile de s’ouvrir pleinement à la rétroaction et de considérer objectivement l’opinion d’autrui. Il a démontré également qu’il est possible – comme l’a fait ce gestionnaire – de changer sa façon de recevoir et offrir du feedback et d’améliorer ainsi son efficience au travail.

    Aux termes de l’instauration de Feedback 360o et de la récolte des résultats d’évaluation, notre synthèse des données nous aura permis de proposer un plan global de développement pour l’équipe. Les résultats concluants de la démarche auront convaincu le client de poursuivre les séances de coaching d’équipe et de se pencher plus spécifiquement sur les aptitudes communicationnelles des intervenants.

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